viernes, 23 de marzo de 2012


1. ¿QUÉ ES?
“Just in time” (que también se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir “Justo a tiempo”. Es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de producción.
Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación de forma que lleguen “justo a tiempo” a medida que son necesarios.
El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volúmenes de existencia o componentes compra- dos, sino que es una filosofía de producción que se orienta a la demanda.
La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar al mer- cado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida. Evitando los costes que no producen valor añadido también se obtendrán precios competitivos.
Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios directamente relacio- nados con la Calidad Total.
El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicación es compleja, y sus implicaciones son muchas y de gran alcance.
2. CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES
El JIT tiene 4 objetivos esenciales:
Poner en evidencia los problemas fundamentales. Eliminar despilfarros.
Buscar la simplicidad.
Diseñar sistemas para identificar problemas.


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Estos principios forman una estructura alrededor de la cual podemos formular la aplicación del sis- tema JIT.
2.1. Poner en evidencia los problemas fundamentales
Para describir el primer objetivo de la filosofía JIT los japoneses utilizan la analogía del “río de las exis- tencias”.
El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un bar- co. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río, en otras palabras, reducir el nivel de las exis- tencias, descubre rocas, es decir, problemas.
Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgían en algunas empresas, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.


En la siguiente tabla se muestran algunos de los demás problemas y soluciones JIT.
PROBLEMA (ROCAS)
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SOLUCIÓN TRADICIONAL
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SOLUCIÓN JIT
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Máquina poco fiable
Zonas con cuellos de botella
Tamaños de lote grandes
Plazos de fabricación largos
Calidad deficiente
Stock de seguridad grande Programación mejor y más
compleja
Almacenar
Acelerar algunos pedidos en base a prioridades
Aumentar los controles
Mejorar la fiabilidad
Aumentar la capacidad y la polivalencia de los
operarios y máquinas Reducir el tiempo de
preparación
Reducir esperas, etc.,
mediante sistema de
arrastre
Mejorar los procesos y/o
proveedores
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2.2. Eliminar despilfarros
Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no añaden valor al producto con lo que se reduce costes, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricación y aumenta el nivel de ser- vicio al cliente

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En este caso el enfoque JIT consiste en:
Hacerlo bien a la primera.
El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja en auto- control.
Garantizar el proceso mediante el control estadístico (SPC).
Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.
Reducir stocks al máximo.

2.3. En busca de la simplicidad
El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestión más eficaz.
El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:
Flujo de material
Control de estas líneas de flujo

Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar líneas de flujo más directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar los productos en familias que se fabrican en una línea de flujo, con lo que se facilita la gestión en células de producción o “minifactorías”.
La simplicidad del JIT también se aplica al manejo de estas líneas de flujo. Un ejemplo es el sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo.
2.4. Establecer sistemas para identificar los problemas
Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso del control de calidad estadístico que ayuda a identificar la fuente del problema.
Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sis- tema que los enmascare, perjudicial.
Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas:
Establecer mecanismos para identificar los problemas
Estar dispuestos a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.

3. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS UTILIZADOS
Sistema de fabricación “push”: literalmente “empujar”. Sistema de fabricación clásico en el que se produce para vender.

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Sistema de fabricación “pull”: literalmente “tirar”. Fabricación en flujo continuo en el que se produce porque se vende. En este sistema no se debe permitir que se acumule tan- to la materia prima o componentes como el semielaborado, ya que las diversas fases no pueden realizar su tarea hasta que la fase siguiente esté lista para recibir la materia pri- ma/componentes o unidades semielaboradas. Con esto se reduce el inventario y el cos- te, además de abreviar el tiempo de reacción.
Kanban: en japonés significa “registro visible”. Es un elemento del JIT para el suministro de lotes, mediante un sistema de etiquetas. Se reponen los productos a medida que se consumen.



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5. REALIZACIÓN
Según se indica en el diagrama de flujo, la implantación del JIT se pueden dividir en cinco fases.
5.1. Primera fase: cómo poner el sistema en marcha
Esta primera fase establece la base sobre la cual se construirá la aplicación. La aplicación JIT exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase será determinante para conseguirlo. Para ello será necesario dar los siguientes pasos:
Comprensión básica.
Análisis de coste/beneficio.
Compromiso.
Decisión si/no para poner en práctica el JIT. Selección del equipo de proyecto para el JIT. Identificación de la planta piloto.

5.2. Segunda fase: mentalización, clave del éxito
Esta fase implica la educación de todo el personal. Se le ha llamado clave del éxito porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicación resultante podría tener muchas dificultades.
Un programa de educación debe conseguir dos objetivos:
Debe proporcionar una comprensión de la filosofía del JIT y su aplicación en la industria. El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a aplicar la filo- sofía JIT en su propio trabajo.
No debemos confundir esta etapa de la educación con la formación. Educación significa ofrecer una visión más amplia, describir cómo encajan los elementos entre sí. La formación, en cambio, consis- te en proporcionar un conocimiento detallado de un aspecto determinado.
5.3. Tercera fase: mejorar los procesos
El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una puesta en práctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios físicos del proceso de fabricación que mejo- rarán el flujo de trabajo.
Los cambios de proceso tienen tres formas principales:
Reducir el tiempo de preparación de las máquinas. Mantenimiento preventivo.
Cambiar a líneas de flujo.


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El tiempo de preparación es el tiempo que se tarda en cambiar una máquina para que pueda proce- sar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan herramientas como el SMED (cam- bio rápido de producción). Un tiempo de preparación excesivo es perjudicial por dos razones princi- pales. En primer lugar, es un tiempo durante el cual la máquina no produce nada, de modo que los tiempos de preparación largos disminuyen el rendimiento de la máquina. En segundo lugar, cuanto más largo es, más grande tendería a ser el tamaño de lote, ya que, con un tiempo de preparación lar- go, no resulta económico producir lotes pequeños. Con los lotes grandes llegan los inconvenientes del alargamiento de los plazos de fabricación y aumento de los niveles de existencias.
A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicación JIT, las máquinas poco fiables son cada vez más problemáticas. La reducción de los stocks de seguridad significa que si una máqui- na sufre una avería, les faltará material a las máquinas siguientes. Para evitar que esto suceda, la apli- cación JIT deberá incluir un programa de mantenimiento preventivo para ayudar a garantizar una gran fiabilidad del proceso. Esto se puede conseguir delegando a los operarios la responsabilidad del man- tenimiento rutinario.
El flujo de trabajo a través del sistema de fabricación puede mejorar sustituyendo la disposición más tradi- cional por líneas de flujo (normalmente en forma de U). De esta forma el trabajo puede fluir rápidamente de un proceso a otro, ya que son adyacentes, reduciéndose así considerablemente los plazos de fabricación.
5.4. Cuarta fase: mejoras en el control
La forma en que se controle el sistema de fabricación determinará los resultados globales de la apli- cación del JIT. El principio de la búsqueda de la simplicidad proporciona la base del esfuerzo por mejorar el mecanismo de control de fabricación:
Sistema tipo arrastre.
Control local en vez de centralizado.
Control estadístico del proceso.
Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).

5.5. Quinta fase: relación cliente-proveedor
Constituye la fase final de la aplicación del JIT. Hasta ahora se han descrito los cambios internos cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricación. Para poder continuar el proceso de mejora se debe integrar a los proveedores externos y a los clientes externos.
Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las fases 3 y 4, ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con los proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar requieren tiempo.
Es importante la selección de proveedores en base a criterios logísticos (entre otros).
Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a más bajo coste, entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor como para el cliente. 

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