REINGENIERIA
DE PROCESOS
Y
CALIDAD TOTAL
Nombres: Xavier
Acosta
Adriana Villacís
Juan Villagrán
Nivel: 8º
Sistemas
Fecha: 12/01/12
Introducción General BPR (Business Process Reeingeniering)
Se puede decir que el proceso de reingeniería es una respuesta
a una interrogante:
v ¿Estamos acaso
haciendo las cosas bien o podríamos hacerlas mejor?
Michael Hammer, autor que acuñó en los 80’ la idea de
"reingeniería“, definida como un "cambio radical en los procesos de
negocios para producir una mejora drástica“
Principios del
proceso de reingeniería de negocios (BPR)
1.
Se necesita el apoyo de la gerencia de
primer nivel o nivel estratégico, que debe liderar el programa.
2. La
estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de la BPR.
3. El
objetivo último es crear valor para el cliente.
4. Hay
que concentrarse en los procesos, no en las funciones, identificando aquellos
que necesitan cambios.
5. Son
necesarios equipos de trabajo, responsables y capacitados, a los que hay que
incentivar y recompensar con puestos de responsabilidad en la nueva
organización que se obtendrá tras el proceso de Reingeniería.
6. La
observación de las necesidades de los clientes y su nivel de satisfacción son
un sistema básico de retroalimentación que permite identificar hasta qué punto
se están cumpliendo los objetivos.
7. Es
necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Si bien son
necesarios planes de actuación, dichos planes no deben ser rígidos, sino que
deben ser flexibles a medida que se desarrolla el programa de BPR y se obtienen
las primeras evaluaciones de los resultados obtenidos.
8. Cada
programa de Reingeniería debe adaptarse a la situación de cada negocio, de
forma que no se puede desarrollar el mismo programa para distintos negocios.
9. Se
requiere el establecimiento de correctos sistemas de medición del grado de
cumplimiento de los objetivos. En muchos casos, el tiempo es un buen indicador.
Sin embargo, no es el único posible y en determinadas ocasiones no es el más
adecuado.
10. Se
debe tener en cuenta el factor humano a la hora de evitar o reducir la resistencia
al cambio, lo cual puede provocar un fracaso, o al menos retrasos en el
programa.
11. La
BPR no debe ser visto como un proceso único, que se deba realizar una única vez
dentro de la organización sino que se debe contemplar como un proceso continuo,
en el que se plantean nuevos retos.
12.
La comunicación se constituye como un
aspecto esencial, no sólo a todos los niveles de la organización, sino
traspasando sus fronteras (prensa, comunidad, sistema político, etc.).
Cuando
Aplicar una Reingeniería de Procesos
ü Cuando el rendimiento de la organización está por detrás
de la competencia.
ü Cuando la organización está en crisis.
ü Cuando se quiere obtener una posición de líder del
mercado.
ü Cuando la empresa es líder y sabe que debe seguir
mejorando para mantener el liderazgo.
Por
qué Aplicar una Reingeniería de Procesos
Ø El problema lo suelen enfocar en los empleados.
Ø Se debe hacer una reingeniería:
ü No porque el proceso actual sea malo.
ü Sino, cuando el proceso actual fue diseñado para otras
condiciones de mercado que se daban en el pasado.
Como
hacer una Reingeniería de Procesos
ü Desarrollar visión y objetivos de los procesos.
ü Identificar procesos necesarios para volver a diseñar.
ü Entender y medir los procesos actuales.
ü Reunir a personas involucradas y realizar sesiones de
trabajo.
ü Diseñar y elaborar un prototipo del proceso.
Caso
Práctico de un BPR
El problema de
la Ford Motor
Dentro del
primer grupo de la clasificación de Hammer y Champy de las empresas que se
disponen a iniciar la BPR encontramos el caso de Ford, que hace veinte años
atravesó una crisis brutal que estuvo a punto de acabar con su actividad. Este
caso práctico nos sirve para ilustrar cómo la Reingeniería se aplicó en dicha
empresa, analizando uno de los ámbitos sobre la que esta actuó.
A comienzos de
la década de los ochenta, Ford se encontraba en una situación en la cual veía
como se desbordaban sus gastos administrativos y de gestión interna de la
compañía. Para intentar reducir dichos costes, se estudió el departamento de
cuentas por pagar, que en aquel momento estaba formado por más de 500 personas.
Los ejecutivos pensaron que usando ordenadores lograrían reducir el personal en
al menos un 20%, según sus previsiones iniciales.
Como hemos
señalado, está reducción de los costes no puede considerarse Reingeniería, ya
que no se alcanzan resultados espectaculares. No obstante los directivos de
Ford pensaron que un 20% era más que suficiente hasta que visitaron a Mazda,
compañía japonesa cuyo 25% había sido adquirido recientemente por Ford. Los
directivos de Ford observaron estupefactos como Mazda atendía sus cuentas por
pagar a través de sólo cinco empleados. Evidentemente estos directivos habían
tenido en cuenta el hecho de que Mazda era mucho más pequeña que Ford. Sin
embargo, la diferencia de cinco a quinientos debía residir en algún otro factor
aparte del tamaño.
Una vez
acometida la reingeniería Ford redefinió el proceso “cuentas por pagar”, que
pasó a ser “abastecimiento”. Ese proceso tomaba una orden de compra de una
planta y le proporcionaba a esa planta bienes comprados y pagados. Por tanto,
abastecimiento incluye la función de cuentas por pagar pero también comprende
compras y recibos.
El nuevo proceso
redujo considerablemente la cantidad de documentación generada en cada pedido,
recondujo los esfuerzos hacia los pasos necesarios en cada orden de compra,
eliminando algunos trámites inútiles. Este proceso de Reingeniería acabó con
reglas muy rígidas que se habían observado siempre.
A veces cambios
de una sola palabra pueden cambiar radicalmente los procesos. Este es el caso
de Ford, que, por ejemplo, pasó de “pagar al recibir la factura” a “pagar
cuando se reciba la mercancía”. Para llevar a cabo todo este proceso Ford tuvo
que desplegar un potente plan de reconversión e introducción de equipos
informáticos.
Gracias a este
despliegue tecnológico, que actuó como instrumento habilitador, la BPR se
implantó con éxito.