miércoles, 8 de febrero de 2012

BPR


REINGENIERIA DE PROCESOS
Y CALIDAD TOTAL

Nombres:        Xavier Acosta
Adriana Villacís
Juan Villagrán

Nivel:              8º Sistemas
Fecha:            12/01/12

Introducción General BPR (Business Process Reeingeniering)
Se puede decir que el proceso de reingeniería es una respuesta a una interrogante:
v  ¿Estamos acaso haciendo las cosas bien o podríamos hacerlas mejor?

Michael Hammer, autor que acuñó en los 80’ la idea de "reingeniería“, definida como un "cambio radical en los procesos de negocios para producir una mejora drástica“

Principios del proceso de reingeniería de negocios (BPR)
1.      Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel estratégico, que debe liderar el programa.
2.      La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de la BPR.
3.      El objetivo último es crear valor para el cliente.
4.      Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones, identificando aquellos que necesitan cambios.
5.      Son necesarios equipos de trabajo, responsables y capacitados, a los que hay que incentivar y recompensar con puestos de responsabilidad en la nueva organización que se obtendrá tras el proceso de Reingeniería.
6.      La observación de las necesidades de los clientes y su nivel de satisfacción son un sistema básico de retroalimentación que permite identificar hasta qué punto se están cumpliendo los objetivos.
7.      Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Si bien son necesarios planes de actuación, dichos planes no deben ser rígidos, sino que deben ser flexibles a medida que se desarrolla el programa de BPR y se obtienen las primeras evaluaciones de los resultados obtenidos.
8.      Cada programa de Reingeniería debe adaptarse a la situación de cada negocio, de forma que no se puede desarrollar el mismo programa para distintos negocios.
9.      Se requiere el establecimiento de correctos sistemas de medición del grado de cumplimiento de los objetivos. En muchos casos, el tiempo es un buen indicador. Sin embargo, no es el único posible y en determinadas ocasiones no es el más adecuado.
10.  Se debe tener en cuenta el factor humano a la hora de evitar o reducir la resistencia al cambio, lo cual puede provocar un fracaso, o al menos retrasos en el programa.
11.  La BPR no debe ser visto como un proceso único, que se deba realizar una única vez dentro de la organización sino que se debe contemplar como un proceso continuo, en el que se plantean nuevos retos.
12.  La comunicación se constituye como un aspecto esencial, no sólo a todos los niveles de la organización, sino traspasando sus fronteras (prensa, comunidad, sistema político, etc.).

Cuando Aplicar una Reingeniería de Procesos
ü  Cuando el rendimiento de la organización está por detrás de la competencia.
ü  Cuando la organización está en crisis.
ü  Cuando se quiere obtener una posición de líder del mercado.
ü  Cuando la empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo.

Por qué Aplicar una Reingeniería de Procesos
Ø  El problema lo suelen enfocar en los empleados.
Ø  Se debe hacer una reingeniería:
ü  No porque el proceso actual sea malo.
ü  Sino, cuando el proceso actual fue diseñado para otras condiciones de mercado que se daban en el pasado.

Como hacer una Reingeniería de Procesos
ü  Desarrollar visión y objetivos de los procesos.
ü  Identificar procesos necesarios para volver a diseñar.
ü  Entender y medir los procesos actuales.
ü  Reunir a personas involucradas y realizar sesiones de trabajo.
ü  Diseñar y elaborar un prototipo del proceso.

Caso Práctico de un BPR

El problema de la Ford Motor

Dentro del primer grupo de la clasificación de Hammer y Champy de las empresas que se disponen a iniciar la BPR encontramos el caso de Ford, que hace veinte años atravesó una crisis brutal que estuvo a punto de acabar con su actividad. Este caso práctico nos sirve para ilustrar cómo la Reingeniería se aplicó en dicha empresa, analizando uno de los ámbitos sobre la que esta actuó.
A comienzos de la década de los ochenta, Ford se encontraba en una situación en la cual veía como se desbordaban sus gastos administrativos y de gestión interna de la compañía. Para intentar reducir dichos costes, se estudió el departamento de cuentas por pagar, que en aquel momento estaba formado por más de 500 personas. Los ejecutivos pensaron que usando ordenadores lograrían reducir el personal en al menos un 20%, según sus previsiones iniciales.
Como hemos señalado, está reducción de los costes no puede considerarse Reingeniería, ya que no se alcanzan resultados espectaculares. No obstante los directivos de Ford pensaron que un 20% era más que suficiente hasta que visitaron a Mazda, compañía japonesa cuyo 25% había sido adquirido recientemente por Ford. Los directivos de Ford observaron estupefactos como Mazda atendía sus cuentas por pagar a través de sólo cinco empleados. Evidentemente estos directivos habían tenido en cuenta el hecho de que Mazda era mucho más pequeña que Ford. Sin embargo, la diferencia de cinco a quinientos debía residir en algún otro factor aparte del tamaño.
Una vez acometida la reingeniería Ford redefinió el proceso “cuentas por pagar”, que pasó a ser “abastecimiento”. Ese proceso tomaba una orden de compra de una planta y le proporcionaba a esa planta bienes comprados y pagados. Por tanto, abastecimiento incluye la función de cuentas por pagar pero también comprende compras y recibos.
El nuevo proceso redujo considerablemente la cantidad de documentación generada en cada pedido, recondujo los esfuerzos hacia los pasos necesarios en cada orden de compra, eliminando algunos trámites inútiles. Este proceso de Reingeniería acabó con reglas muy rígidas que se habían observado siempre.
A veces cambios de una sola palabra pueden cambiar radicalmente los procesos. Este es el caso de Ford, que, por ejemplo, pasó de “pagar al recibir la factura” a “pagar cuando se reciba la mercancía”. Para llevar a cabo todo este proceso Ford tuvo que desplegar un potente plan de reconversión e introducción de equipos informáticos.
Gracias a este despliegue tecnológico, que actuó como instrumento habilitador, la BPR se implantó con éxito.

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